Per i bravi Direttori e Manager d’albergo saper fronteggiare la crisi ed ottimizzare i ricavi richiede abili doti, capacità professionali e competenze.
Saper gestire strategicamente il business di un albergo richiede necessariamente la conoscenza del settore turistico, l’analisi dei dati storici (contabili ed extra contabili) a livello di macro comparto e di singola unità aziendale, la capacità di definire le scelte operative e le strategie di marketing, sulla base dell’interpretazione del fatturato globale e della domanda di stanze e di prenotazioni da parte dei clienti.
Questa guida si propone di analizzare quali siano gli strumenti di Revenue Management alberghiero utili per aiutare la Direzione aziendale a capire come aumentare il profitto di albergo.
Sapere gestire strategicamente un albergo: Tool di Revenue Management
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Ci siamo già occupati in un altro articolo di Revenue Management, ma questa volta vogliamo dedicarci agli strumenti utilizzabili per la gestione strategica ed operativa di un’impresa alberghiera.
Si deve subito sottolineare che i costi sostenuti da un qualsiasi hotel continueranno a crescere per il prossimo recente futuro e comprimeranno sempre di più i ricavi di vendita.
Si pensi alle catene alberghiere multinazionali con giri d’affari milionari che, al netto di tutti i costi di struttura, operativi e non operativi, introitano utili d’esercizio di qualche migliaio di dollaro o, addirittura, vanno in pareggio di bilancio.
Esiste un metodo per “comprimere” i costi? Di certo la risposta non è assolutamente univoca dato che esistono nelle discipline economico-manageriali diverse strategie che consentono di razionalizzare la struttura alberghiera.
A titolo esemplificativo, sono diversi gli alberghi che hanno strategicamente optato per “tagliare” i costi dell’ASA Restaurant, in quanto si tratta di un’attività aziendale non considerate “core” e ritenuta onerosa.
Si tratta di una politica aziendale che, a fronte di un “taglio” netto dei costi relativi all’offerta del servizio di ristorazione all’interno della struttura alberghiera, comporta un risparmio in bilancio, ma al contempo il servizio offerto è di minore valore aggiunto.
Il fatto che il Management strategico di un albergo decida di eliminare i costi di ristorazione ha un impatto “positivo” sul bilancio d’esercizio ma, nel medio-lungo termine, la clientela potrebbe considerare il servizio dell’hotel carente e non appetibile, decidendo di optare per l’offerta di altre strutture alberghiere.
Dunque, se comprimere i costi per aumentare i ricavi deve portare ad una perdita di ulteriori clienti, allora la Direzione alberghiera deve evitare di prendere una decisione strategica del genere.
Nel caso in cui si decidesse, ad esempio, di esternalizzare un servizio (quello relativo all’ASA Restaurant) e di stringere partnership strategiche con ristoranti e pizzerie della zona, di conseguenza si verrebbe a trasformare una parte dei costi fissi in variabili.
Le partnership siglate con ristoranti e pizzerie locali garantiscono un servizio di catering e di consegna piatti “personalizzati” alla clientela dell’albergo in base ai propri gusti e preferenze, oltre alla possibilità di promuovere l’economia del territorio dove è localizzato l’albergo.
Questo significherebbe una maggiore razionalizzazione della struttura dei costi (fissi vs. variabili) ed un incremento dei guadagni in bilancio, oltre al raggiungimento della customer satisfaction della clientela alberghiera, la cui domanda sarebbe pienamente soddisfatta.
Dagli esempi chiarificatori ben si comprende che il risparmio dei costi e l’incremento dei guadagni di un albergo non deve andare incidere negativamente sulla soddisfazione della clientela soggiornante nella struttura alberghiera.
Aumentare il profitto dell’albergo: Fare previsioni future
Per una buona gestione strategica e per aumentare il profitto di un albergo occorre avere una chiara visione del futuro che consenta di anticipare il corso degli eventi.
La Direzione d’albergo deve essere in grado di fare delle previsioni sulle camere, variando le tariffe e monitorando l’inventario in modo da tenere sotto controllo le performance della struttura.
In particolare, occorre fare attenzione alla domanda ed al fattore di stagionalità che incide profondamente sulla definizione della tariffa praticata per camera in modo da garantire un ricavo costante.
Questa analisi prospettica futura deve essere coerente con le altre funzioni aziendali all’interno della catena del valore dell’albergo: il front office, l’housekeeping, bar e servizi in camera e tutte le altre ASA in modo tale da allineare e gestire le risorse in modo strategico ed efficiente oltre che economicamente sostenibile.
Le previsioni sulle performance richiedono la condivisione e l’adozione di una visione di medio-lungo periodo: ciò implica un cambiamento della cultura dell’organizzazione allineata alla strategia economico-finanziaria dell’albergo.
